【经典renew】危机意识——华为的冬天  | 任正非

在销售额和利润达到高点时,任正非却反复提醒:太平时间越长,麻木和盲目乐观越危险,危机迟早会来,企业必须提前按“冬天”来准备。发言围绕如何持续活下去展开,把人均效益增长视为最核心目标,要求管理改进不能只盯着研发和营销,而要补齐理货、收发、订单、售后等短板,建立均衡的价值和考核体系。与此同时,管理方式要从事事请示、层层控制转向对事负责、流程高效,压缩无增值的机关和编制,把更多人放到直接创造价值的岗位上。发言还强调自我批判、敢于承担责任、反对明哲保身和小道消息,面对媒体与外界议论保持低调。读者可以从中看到华为为何在繁荣期专门讨论危机,以及一套围绕效率、纪律和变革的生存逻辑。

正文

——任正非在科以上干部大会上讲解《2001年十大管理工作要点》

【导 读】华为2000年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非却大谈危机和失败,确实发人深省。2001年5月,华为将安圣电气以65亿人民币卖给了爱默生。这一年,454个总监级以上干部申请自愿降薪10%。

正文:


公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

THE END
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